资本寒冬?风投才是压死你的最后一根稻草
来源:猎云 作者:何弃疗
2019-01-26 07:40:00

摘要 : 钱太多太容易并不是一件好事。

【猎云网】1月26日报道 (编译:孙洋)

Basecamp的首席执行官杰森•弗里德(Jason Fried)说,有一些科技公司的估价已达数十亿美元,但绝大多数公司都没有达到。其实,融资并不必要如此拼命。

弗里德在Recode Decode最新一期节目中说:“筹集的资金过多,其实并不符合商业规律,最终实际可能会阻碍企业的增长。举个例子:你种下一颗种子,它需要一些水,但如果你倒一桶水在它上面,种子可能直接涝死了。”

事实上,风险投资“干掉的企业比扶植的企业要多”,因为快速增长的压力意味着企业不断筹集资金以保持增长速度。反过来,这意味着他们不会有太多的精力去学习如何去正确地使用资金,细水长流。

“如果你在银行中有很多存款,肯定有各种诱惑让你花钱,很少有人能抵挡住消费的冲动。这就和A轮、B轮投资一样,一旦开始花钱,就停不下来了。”

他补充说:“很多企业可能会成为估值1000或2000万美元的大企业,但谁都不会满足于此,还想要2亿、5亿或10亿美元……我们成为企业家的原因之一是希望在某种程度上控制自己的命运,不需要为别人工作,不需要从别人那里领取薪水。但问题是,当融资以后,就又在为别人工作了。”

以下为弗里德采访实录,猎云网编辑删减

Q:我们先一起聊聊Basecamp这个软件,给我们讲讲所有的故事。

A:大概是2004年开始开发的,进入Basecamp之前,我们是一个自由网站设计者。1996年,我在上大学的时候,互联网开始流行,我开始在这个领域开始学习和工作。我建立了一个小公司,但主要是我自己干。我后来厌倦了一个人,就有了其他员工。之后越来越忙,我们需要一种更好的方式来管理工作。我们当时需要发电子邮件、打电话、安排面对面的会议,那真是一团糟。

我们开始使用产品以及项目管理软件,但效果不佳。因此,我们就开始为自己开发工具,内部使用。后来好多我们的客户都对这个工具产生了兴趣,因此,我们打算将它开发成为一个产品。2004年这个产品就上市了。

Q:聊聊Basecamp的设计理念吧!

A:每个团队都需要各种各样的工具,用来发布公告、即时通讯、留言、记录、事项安排等等。现在,很多公司同时使用多个不同功能的软件来解决这个问题,但Basecamp一个软件就可以同时解决所有的问题。

2004年对我们来说是挑战重重,人们对于网络数据的安全性还存有疑虑,那个时候大家甚至还都不敢使用网银。人们需要知道谁在管理这些数据,数据存放在哪里,用户是不是可以随时访问数据。但是,即时通讯工具改变了这种现状。

我们也做了一个软件叫Campfire,而且现在仍然集成在Basecamp里面。但即时通讯在实际工作场景中并不太有效。即时通讯会打断别人,对我来说,偶尔一两次也就罢了。但总是这样,就烦人了。因此,Basecamp主要关注的是留言功能,这个方式更像是发邮件。

无论是通讯、日程安排、任务分配还是文件传输和管理,所有的一切都可以用这个工具来解决。公司需要一个这样的管理工具来一体化解决问题,这也是Basecamp的设计目的。

Q:公司创建时有多少员工呢?在哪里开始的呢?

A:55个人,小规模也是我们有意为之。开始于芝加哥,但实际上,大部分员工都是远程工作,我们在芝加哥有15名员工,其他的30人分布在世界各地。

Q:你刚才说公司规模小是有意为之,但投资者们不这么想吧?

A:是的,我不喜欢规模大的公司,这就是问题所在。

Q:你们出书的情况如何?

A:嗯,确实出过一些书。《Rework》是我们最受欢迎的书,2010年出版。后面还有一本《Remote》,内容是远程办公。现在还有一本《 It Doesn’t Have To Be Crazy At Work》,我和我的联合创始人一起写的。我们基本上每五年写一本书,写的我们对这个行业和相关工作的看法。我们是受到厨师的启发,厨师们写烹饪书,分享他们的食谱。但他们并不害怕有人买了食谱以后,在他们隔壁开餐馆。

然而,很多企业通常会认为一切都是私有的,都是重要的。其实不然,因而我们会去分享。我们的书基本上是我们的工作内容,对工作的思考以及如何看待公司增长和市场营销,而不是天天只想着找钱和只盯着工作。

这就是我们的想法,每5年综合一下,出一本书。第一本书《Rework》出版于2010年,主要是我们对于小规模企业的思考。里面说了我们为什么保持小规模,为什么不着急去融资,我们如何营销以及如何提升自己。《Remote》这本书是关于如何进行远程办公的。里面有80篇不同的文章,涉及如何远程办公,如何建立团队,如何进行远程营销,如何建立远程办公文化,如何远程招聘,以及如何在看不到对方的情况下与他人远程合作。

10月份刚刚出版的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》一书,目的是扭转当前的工作风气。每个人都说自己忙,白天黑夜,工作日周末,所有的时间都在工作上。日程表满满的,邮件一大堆,要同时面临大量的事情,但我认为,并不需要这样。

这本书就是在批判这种风气。40个小时已经足够了,如果这段时间之内不能完成工作,那就减少一部分工作量,不要再增加时间了。团队人数少一些,三两个人即可。我们的目的就是让大家静下来,不要把事情变得复杂。

Q:那我们就详细说说这些书吧!

A:几年前,我做过一个TED演讲,题目是“为何总是完不成工作”。我们每天都在工作,但是不停地在开会,我们的时间其实是零碎的。也许我们也就有15分钟的整块时间,但实际上,15分钟是不可能完美地完成一项有创意的工作的。因此,你可能需要工作8小时。

所以你必须在周末、晚上工作。有的人喜欢在飞机上干活,因为没有人打扰。所以,作为老板,最重要的是保证员工的时间和专注。如果他们不能有八个小时的整块时间,那就是老板的错误。

因此,我们的目标是确保每个人每天都有八个小时的整块时间,这样他们就可以自己控制自己的一天。所以我们没有任何会议,也不共享时间表,也看不见彼此的日程,不能轻易占用别人的时间。

共享日程表变得已经非常容易,同时邀请别人一起做事也变得更为简单,但正是这样,我们的时间就不再属于自己了。时间都没有了,何谈工作呢?我们需要让员工意识到拥有自己的时间是十分重要的。也正是因为如此,我们没有会议,也不共享日程表。

Q:那如果确实需要找人谈话怎么办?

A:我需要事先征得他们的同意。比如,我会问某个员工某个时间段有没有空,这样的话,人家依旧可以安排自己的时间。但如果,你不声不响,直接从人家日程表上找个时间的话,有些不尊重别人。

很多公司都在说,时间就是金钱,但事实上,但人们并没有像对待金钱那样对待时间。公司有CFO管钱,但没有人管时间。不仅没有人去监管时间,而且也没有人在意。你可以给别人发邮件,你也可以使用Basecamp来联系他人。不过,大家的时间都是很珍贵的。如果你想和别人对话的时候,还是需要先问问别人,这是一种尊重。

大部分时间我们都不会和对方进行即时沟通,一般都是留言。我在Basecamp上留言,然后其他人方便的时候给我回一下就可以了。但很多公司都是要求马上回复的。我给别人发一封邮件,4个小时以后回我,可以;明天早上在找我,也行。除非是紧急情况,实际上也并不多见。别人方便的时候再回,这就是Basecamp的理念,也是一种文化。在很多公司里,总是要求时效,但其实并不需要如此。

这就像是当公司融资以后,期待快速发展,所有的事情都要尽快去完成。我们在生活中,可能会给别人发信息,但我们并不需要别人立即就回。在工作场景就不一样了,很多人都在等你,如果你拖了两个小时,那么所有的人都要等你两个小时。

正因如此,我认为现代工作组织形式是有问题的,人与人之间的依赖程度太高,因而磨磨蹭蹭。而在我们Basecamp,每个团队都很小,只有两三个人。做事并不需要两个部门的协作,自己就可以搞定。大家不会期待别人会为自己做什么,只需要做好自己的事情就行了。

Q:能举个例子吗?

A:比如,所有的Basecamp公司的程序员都可以发布软件。很多公司认为这样欠妥,但我认为这是一种利弊权衡。如果需要进行审查,那么就会出现环节之间相互等待的情况。我们相信每个员工都是优秀的,他们有能力处理好自己的任务,可以自行发布软件。一般情况下,也不会出现什么问题。

当然,如果有问题,那就去处理好了。但是,如果预防问题的成本过高,就不划算了。相比之下,出现一些问题,然后解决它会更加划算。比如,即时通讯,有的时候很方便,但如果是处理紧急情况的时候,你还要不停的处理一大堆信息,那就不好玩了。我们需要的是专注于自己的工作,而不是周围那些不重要的事情。所以,我们经常看到咖啡馆或者在办公室里,人们一边工作,一边盯着聊天的窗口,再加上还有其他情况的干扰,这能行吗?

每个公司都希望用科技武装自己,学习硅谷的科技公司。但我认为,这并不是好事。在平常工作中,经常会有截止时间,但实际上,大家并不一定会按时完成,对此都很恐惧。工作永远不会结束,总有一个截止日期在等着你。人们只能是投入更多的时间和精力去干活,人们就在这种虚假的紧迫感中疯狂了。

我们Basecamp的项目一般都是六个周以内,如果是大工程,我们会分块,每块最多六周,避免员工的倦怠。同时,我们也不做计划。我们没有计划,没有目标,同时也没收入期望,只要盈利即可。也没有公司和用户增长目标。我们需要的就是去全力以赴,做到最好,而不是追求华丽的数字,尽力就好。

但现实是,很多人的期望有问题,大家追求的是数字,而忘了自己工作是为了什么。我也不是鼓励大家不赚钱,而是不要过于在意数字。只要我们朝着正确的方向前进,只要能够盈利并控制好成本,我们就没问题。20年来,我们都是盈利的,而我们的目标就是盈利即可。

Q:那你不想占据龙头地位吗?

A:没有任何这样的想法。我并不喜欢硅谷公司的控制欲,他们就是在主导和控制市场,像打仗一样。另一件让我感到困惑的事情就是科技公司给提供的一些服务,包括晚餐,甚至还有干洗服务,就为了让员工多在办公室里待一会儿。这已经是科技公司的标配了。

Q:Basecamp连巧克力都没有吗?

A:我们会为员工提供食物,但那是在家里。新鲜的水果和蔬菜会被送到家里,而不是送到工作场所。我们也有按摩的福利,但是在按摩店,而不是在公司。我们鼓励员工度假,甚至会为员工安排免费旅游。每年我们会安排10-15个旅游项目,供员工挑选。我们为每个员工支付5000美元的旅费,而且可以带家属。

我们为员工提供的是真实的生活体验,尽管有时与工作无关,公司也会提供一些福利,帮助员工自我发展。

Q:医保方面呢?

A:医保是个很好的点,我觉得科技公司应该在这个方面领头,比如产假等方面。

Q:有些人选择放弃自己的企业去度假,你怎么看?

A:是的,他们并不想工作,而我认为工作是乐趣。我并不懂连续创业,而且我也很开心自己不是连续创业者,我这样的人还是比较少的。很多我认识的人,他们创立了不错的企业,但是他们后面又卖掉了。但卖掉以后又很伤心,但已经于事无补,毕竟成功一次很难。在硅谷,很多人就会这样,然后再继续去做新的项目,我不太明白这种操作。为何不坚持呢?

还有一件事,那就是在工作中随大流。我们出版了一部书以后,就会有人跟风,复制同样的工作模式。这实际上只是个例子,很多企业生搬硬套,也不问问为什么。这是一种从众心理。人们在很多时候,把注意力放在了错误的事情上,把注意力放在了所谓的范例上。试想一下,一个只有5,6个人的小公司,怎么可能完全照搬苹果公司的工作方式?苹果那是多少人呀!

经验都有有效期,创业不公平这是肯定的。我可以教你如何运营,如何招聘,如何开发产品,但是,不是每个公司都是苹果,也不是每个公司都会成为苹果。甚至有人认为少睡是一种荣誉,这是愚蠢的,缺觉会降低人的智商。很多公司的员工在工作方面都是疯狂的,而且他们必须如此,同时还以此为荣,事实上无需如此。

Q:再聊聊公司的风投吧。

A:创业者拿到钱太早了,风投们也希望在创业者们绝望的时候给与投资。但问题是,创业者们学会了花钱,但没有学会赚钱,而这恰恰是非常重要的能力。但问题是,钱来了,必须花掉。所以,花钱的能力培养起来了。一直有钱就不会考虑成本,更不会精打细算。钱来的容易嘛。所以,当最后需要赚钱的时候,却没有培养起来赚钱的能力。

一开始融了一大笔资金,同时年复一年地赔钱,这样的企业很难期望在未来的某个时候开始盈利,因为他们没有培养起来赚钱的能力。因此,如果获得的融资远远超过自身所需,那其实并不是件好事。这就像是被惯坏了的富二代。

差不过就是这样的,钱太多太容易并不是一件好事。但事实上,人们一般很难抵挡住诱惑。

其实这个也是视情况而定,难又能怎样。如果给钱,同时还能让你按照自己的想法去发展公司,可能性不大吧?一般都是要受控制的。因此,如果不考虑后果就接受投资,是不明智的。接受投资之前需要权衡利弊得失。

风投扼杀的创业公司要比它们扶植的多。很多公司能赚到1000万,2000万美元 ,但这绝对不是终点,他们被推着向前,永远不会满足。而且你还不能停,因为你签了协议,你必须做大。我希望更多的创业者可以一定程度上掌控自己的命运。

我们为自己工作,但问题是,如果你拿了钱,那你就是为别人打工了。因此尽可能保持独立。

以Basecamp为例,我们有10万付费用户。我们每年创造数千万美元的利润,但对于很多公司来说,这还不够。我们想按照自己的方式去经营我们的公司,我们的收入也挺不错,给员工的工资也挺高,这一切都源于我们的独立性。我们也会做一些投资者们看起来没有意义的事情,比如每年每人5000美元的旅行福利。这就是我们运营的方式。

Q:那是不是风投们导致了疯狂向前发展的现象呢?

A:那是自然,而且他们只能这样。因为他们一般都是从少数几个人那里获得巨大的回报。这些投资者非常睿智,但他们投中的几率又能有多少?1% 2%还是3%?如果方向是对的,我们就要一直走下去。比如说亚马逊的云服务,现在发展得就不错。

云服务提供商很多,包括亚马逊、微软以及谷歌等等,大大小小的公司都有,为不同的客户提供服务。但其中一些业务的层次还比较低,云服务的价格虽然比较诱人,但客户服务都还不成熟。

实际上,云服务是一种商品,无论是那一家,产品都不成熟。

Q:你的公司没有多少免费的服务,你是怎么避开硅谷免费风气的呢?

A:因为这样做就相当于自杀,这些公司一直在侵蚀用户的信任。事实上,这些企业都是有控制欲的,他们开发一些令人上瘾的产品,同时拥有很大的权限。当这些结合在一起的时候,真的很危险。用户已经逐渐意识到了这个问题。

我们以前是一个咨询公司,兼职开发软件。后来发现开发软件做的更好,我们就转移了中心,同时加大了投资。现在有股新的投资力量,他们可能会投上比如说15万美元,为期半年或者一年,看看能做出来什么。公司的运营是独立的,投资者们最后拿走公司的一小部分作为回报。

这样的方式是帮助你发展公司,保持创业者控制公司,获利靠的就是分红。比如,我们就是相类似的情况。亚马逊CEO杰夫贝索斯就买过我们公司。但我们公司一直都是独立运营,每年他可以从这里抽走一定比例的分红,现在已经12年了。

Q:他当时为什么投你们?

A:他就是喜欢我们做的事情,我们的业务也比较与众不同。Basecamp真的是一个很不错的产品,同时《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work》也是一本值得一看的书。从2004年到现在,14年了,我们每两三年会有版本更新。对于运营,我还是希望我们的公司保持小型化,甚至是更小,而且会一直坚持下去。

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